省长质量奖获奖企业先进经验介绍——第六期
中国一拖质量管理经验材料
中国一拖集团有限公司(以下简称中国一拖),是国家“一五”时期156个重点建设项目之一,是共和国长子。历经新中国建设,改革开放风风雨雨60余年。1954年毛泽东主席亲自选址,1955年开工建设,1959年建成投产。经过60余年发展,已经形成以农业机械为核心,同时经营动力机械、零部件等多元产品的大型装备制造企业集团,拥有职工一万余人,是中国农机工业的重点骨干企业。2012年8月8日,中国一拖全资子公司第一拖拉机股份有限公司A股股票在上海证券交易所挂牌上市,意味着“一拖股份”正式登陆内地资本市场,成为中国唯一拥有“A+H”上市平台的农机企业。
中国一拖实施以“三个第一”为核心的管理模式,即出第一的产品,育第一的人才,创第一的业绩。主导产品涵盖履带拖拉机、轮式拖拉机和柴油机,具有制造国内最完整的拖拉机系列产品能力。拥有国家级企业技术中心、中国最先进的中试基地、拖拉机动力系统国家重点实验室、国家拖拉机质量检测中心;中国拖拉机标准化技术委员会秘书处设在中国一拖,参与制修订国家标准、行业标准百余项。
建厂以来,中国一拖已累计向社会提供了三百余万台拖拉机和动力机械,主导产品国内市场占有率过二成,为我国“三农”建设作出积极贡献。中国一拖的“东方红”品牌是国内农机行业第一品牌,创造了中国多项第一:新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车、第一台动力换挡拖拉机、第一台无人驾驶拖拉机、第一台5G氢燃料无人驾驶电动拖拉机。中国一拖在国内农机行业始终保持第一的态势。
我们的“东方红”商标是中国农机行业首枚驰名商标,主导产品大中型拖拉机、非道路柴油机国内市场占有率保持行业第一,荣获国家质量管理先进企业、河南省省长质量奖、国机集团质量奖等奖项。参与制订国家标准、行业标准300余项。遵循“出第一的产品,育第一的人才,创第一的业绩”核心价值观。
中国一拖重视质量提升,质量工作贵在坚持、重在持续。质量的提升不可能一蹴而就,短时间的突击、刻意的作秀是无用的;只有对质量的重视和关注成为一种习惯、本能,甚至是无意识的持续行为,就像呼吸和心跳一样,是一种无意识、持续的、本能的反应,发现或发生质量问题,就像自己的呼吸和心跳异常一样难受,要立即采取措施解决。只有质量管理责任层层落实到位时,才能取得真正的成效。
中国一拖以树立高标准质量意识和落地质量理念为先导,以机制创新、制度创新和落实责任为保障,以提升产品技术标准、制造装备水平、配套体系等级和强化质量管理为重点,创新工作思路和方法,实施突破性的质量提升措施。
公司重视质量文化建设,构建以“质量零缺陷、标准国际化”理念为主体的质量文化体系。发布了《质量文化手册》,开展以“生存勿忘质量,发展必须创新”为主题的典型质量案例剖析活动。
推进营销渠道品牌形象建设,编制了《一拖股份公司品牌识别系统》和《东方红农业装备终端形象建设手册》。建立农机行业职业技能培训鉴定中心,满足拖拉机、柴油机等服务技能培训要求。
下面从八个方面对质量管理工作情况进行介绍:
一、夯实质量管理基础工作。公司通过第三方质量、环境、职业健康安全管理体系认证。将顾客需求和顾客满意的驱动作用,与“永远服务于顾客”的内部管理链有效地衔接起来,引导经营活动的有序进行。
二、构建高标准的质量目标体系。对标国际先进,公司创新性发布整机产品故障数指标,采购件、自制件实施Q-PPM指标评价质量水平。
三、强化系统管理,提高全过程质量控制水平。发挥职能部门作用,落实系统质量职责。
四、完善约束机制、落实质量责任。完善面向全员的质量问责制,将质量责任落实到各个层级、各类岗位。
五、完善质量目标考评机制、提高目标牵引作用。明确各类别主机产品品质定位,将用户感受和竞争需求转化为企业内部质量目标和管理目标,并通过层层分解,落实到具体岗位与个人。
六、构建质量快速响应机制,提升产品品质。坚持用户导向、竞争导向原则,以满足用户的改进要求和解决双高故障为切入点,规范质量信息的收集反馈渠道,识别产品质量信息,快速实施改进。
七、致力提升制造技术水平,实施智能化改造,提高质量保障能力。先后实施了“新型轮式拖拉机智能制造新模式应用”、“智能驾驶舱数字化工厂”、“柴油机智能装配线”等项目。
八、应用信息化手段,提升产品服务质量。推出客户服务手机APP,应用物联网技术,完善服务平台,为客户提供全方位增值服务。
同时,中国一拖进行了三项质量管理创新:
一、为了更好的控制质量成本,提高经营绩效,细化质量成本分析管理。我们从造成质量损失的各项活动中查找问题。创新性地对质量成本三级科目进行细分,明确统计口径,增加质量成本分析频次,加大对损失成本占比较大的产品分析,运用鱼刺图等方法,找出质量损失的主要问题和根本原因,制定针对性的技术和管理措施控制计划,减少损失成本。此项管理实施后,有效地增强了公司各级人员的质量成本意识,为公司质量改进提供了有力依据。铸造产品内部损失大大减少,柴油机产品外部损失减少千余万元,公司质量损失成本下降过半。
二、内配柴油机产品故障主要集中在采购零部件上。针对拥有专用技术的采购产品,导入SQE管理。成立SQE团队,制定岗位职责、工作流程以及项目管理制度;梳理故障,立项攻关。由SQE团队对供方进行二方审核、现场技术交流等活动,督导供方进行分析、改进。从2018年5月份开始,柴油机产品故障数大幅下降,传感器产品故障数下降了0.05个百分点,平均故障数下降比例80%,三包损失减少了千余万元。在SQE项目推进过程中,运用PDCA方法,形成了项目管理制度,提高了质量改进效率,降低了内配柴油机故障数。
三、运用目标管理方法、过程方法,持续优化总装过程,建立QC小组,解决了中小拖产品采购准时到货率低、配送不及时、生产计划锁定周期短,及品种达成率不高等方面的问题。旺销季日班产200台持续天数增加了两周多;QC成果荣获省、市级奖项。结合统计同行业前22家企业数据,2019年东方红25-100马力拖拉机销量同比增长12.6%,市场占有率超过二成。有效地发挥了现有装备技术的产能,提升了装配工作效率与一次下线合格率,对同等装配技术水平的其他企业有很大的普及推广作用。
除此之外,我们还进行了两项技术创新:
一、我们确定了产品开发的四个阶段、22个开发步骤,规范了新产品开发过程的质量管理,以解决公司农机新产品开发项目增多,项目周期缩短,导致量产后零件合格率较低的问题。 形成了《农机产品开发22步》、《新产品质量控制管理制度》,使开发过程有章可依,提高了产品竞争力和用户满意度,保证了实施效果。
二、为降低质量损失,减少顾客抱怨,赢得更多市场机会,构建以质量门和质量数据为驱动的质量管控模式。通过BIQ管理的九个步骤,使各级人员的质量信息交流和沟通逐步顺畅并日常化;将“三不”意识融入行为,形成了持续改进氛围。铸锻公司配套卡特产品的综合废品率下降了1个百分点;2019年获得卡特银牌供应商和质量卓越奖三等奖。运用BIQ 质量管理模式,阻止缺陷件的流转、阻止缺陷件流出到客户处。可借鉴并推广应用到拖拉机主机和零部件的质量管理中。
卧龙电气南阳防爆集团 “全生命周期”
质量管理模式介绍
一、企业基本情况
卧龙电气南阳防爆集团股份有限公司,是世界最大的防爆电机科研生产基地、国家机电产品出口基地、国家高新技术企业、国家技术创新示范企业、河南省节能减排示范企业,南阳市十大纳税工业企业,河南省质量信用AAA级工业企业,2012年获得省长质量奖。2021年作为卧龙的一个组成部分,参加中国质量奖申报(未获提名)。主要产品有高低压各类防爆电机、普通电机、核级电机、发电机、风机等,应用于石油、煤炭、化工、冶金、电力、军工、核电等领域。
近年来在省、市、区各级领导的关心、指导、支持下,南阳防爆步入发展快车道,迈向了更高层次的发展平台,企业经营发展持续向好。卧龙集团已投资12亿元建设世界一流的新厂区,全面升级工艺装备、技术实力、管理水平等,规模越来越大,实力越来越强,南阳防爆高压电机全球市场份额超越西门子,上升至全球第二位,由亚洲最大的防爆电机科研生产基地一跃成为世界最大的防爆电机科研生产基地。
2021年实现销售收入34.54亿元,同比增长15.24%,实现经营性利润5.21亿元,与去年同期持平;上交税费2.45亿元,同比增长8.23%。2022年1-8月累计实现销售收入25.35亿元,同比增长10%,实现经营性利润4.13亿元,同比增长30%,上交税费1.75亿元,同比增长9.25%。经营规模和质量都攀上历史新高峰,稳固了行首地位。
二、发展规划
南阳防爆在“十四五期间”重点是要按照卧龙控股集团的战略部署,按照市委、市政府打造世界一流的防爆智能制造产业园和实现五个翻番(即总资产、生产能力、销售收入、利润、税收指标翻一番)的总目标。立足于全球电机NO.1的产业布局,“十四五”整体规划是始终坚持以电机驱动产业发展为中心,推进电机驱动科技强企,依靠产品数字化、工厂数字化、管理数字化转型升级。
南阳防爆围绕防爆产业园整体规划,预计固定资产总投资约29亿元(含工厂数字化改造升级投资),共分三期建设,项目全部建成达产后,南阳防爆将在研发设计、工艺制造、试验检测等全面达到世界一流,预期实现年销售收入75亿元,上缴税费7亿元以上,并培育上百家南阳地区上下游供应链配套企业,助推实现超百亿防爆产业园战略规划目标,解决全链条近2万人就业,同时吸引国内外顶尖专家人才到宛安家置业,为南阳的科技创新事业贡献力量,推动南阳地区经济的快速发展。
三、推行“全生命周期”质量管理模式
南阳防爆集团随着经营模式的转型升级,质量管理工作模式也随之转变,从单一产品质量管理向全生命周期质量管理模式转型,有利于延伸质量管理价值链,进而实现基于产品质量为主向基于客户质量全生命周期管理转变。
1、将质量管理视为企业经营管理的第一要务,公司要求各级领导将质量管理工作作为“一把手工程”。各级管理人员与质量工作者在产品实现的各环节,严格执行和落实公司提出的质量工作要求,配备相应的资源,做专做细做实质量管理工作。在组织机构方面,董事长是质量管理的第一责任人,分管质量系统副总经理是集团产品质量管理的直接责任人,本级质量管理部是产品质量管理职能部门,对产品质量归口管理,事业部质量部是质量管理的直接落实部门。
2、注重文化建设,集团领导亲自在集团的各类会议上反复进行质量文化理念的宣讲,对年都举办针对不同层级员工的企业文化和质量文化宣传会议,以巩固、强化员工对质量文化的认识和理解。集团定期组织各类质量文化活动,例如每年开展3.15消费者权益日活动、质量月活动等。通过质量知识竞赛、员工培训、技能比武、质量看板等多样活动形式,营造积极向上的质量氛围,提高了员工的质量意识和技能,推进集团质量文化建设。
3、始终坚持产品的质量首先是设计出来的,因此在新产品开发过程中,将产品的功效性、稳定性、安全性以及符合法律法规和客户需求放在首位,新产品开发包括产品研发、样机试制等多个环节,每个环节设置新产品研发标准并验证确认,最终由专家委员会评审通过后批量制造,从而实现现产品全过程质量管控。
4、建立完善的供应链管理系统,主要从新供应商的准入和剔除、供应商现场质量监督审核、供应商帮扶等方面开展,对于核心供应商,推广实施质量管理迁移,确保原材料供应的质量稳定性。生产过程管控建立两级管控机制,公司对生产过程质量控制分为本级质量管理部和各事业部质量部两级质量管理组织。本级质量管理部制定产品质量提升计划及日常质量预防措施,各事业部对生产过程各类产品质量把关、负责。
5、以客户为中心,建立快速服务响应体系;以用户服务为衡量标准,梳理优化服务流程,建立售后服务部+各事业部协同服务的服务队伍。通过优化服务流程、加强售后力量、开展清零活动等,进行标准化、规范化、专业化建设,全面提升服务形象和服务质量,提高用户满意度,将公司售后服务打造成电机行业服务的标杆,使售后服务从“保障销售”向“促进销售”转变。同时针对典型质量问题重点攻关:公司持续开展TOP立项、QC、QCC等质量攻关活动,促进降本增效以及产品质量的改善提升。为鼓励员工积极参与,集团定期组织QC、QCC等成果发布会,表彰奖励先进,促进各小组成员之间的相互学习和交流。
6、结合企业所确定的五年战略发展规划,对产品全生命周期质量管理模式设定了整体质量保证能力逐年提升的管理目标。在具体运行上,根据集团发展目标,同时结合上一年质量管理情况,集团每年年初会制定当年的质量管理目标,通过运用PDCA循环,对质量目标的实施系统管理,从而促进产品全生命周期质量管理模式有效运行与结果提升。
7、产品全生命周期质量管理模式结合公司信息化管理系统进行高效管理,通过实施SAP、PLM、MES等信息化系统,加快质量信息的收集与应用,提高质量标准、质量要求的执行效率和效果,让各单位之间恩能够及时进行质量信息的交流与共享,保障及时发现问题、解决问题,并能通过质量数据的综合分析了解企业的质量控制情况,并为质量改进和提升提供有力的支持。
四、管理创新
1、产品全生命周期质量管理模式在结合公司信息化管理系统的同时,同步推进“四化”工作,标准化、信息化、数字化、智能化。公司成立“四化”工作推进领导小组和标准化工作技术委员会,作为“四化”工作推进的专家组和最高决策机构;设有“四化”工作管理部对公司的“四化”工作进行统一规划建设;各职能部门、事业部、生产基地及子公司设立分管“四化”工作的专员,形成了自上而下的企业标准体系执行网络,并通过公司管理平台直接落地。
2、建立“把关”和“改善”并行的实物质量管理,公司在基于提高产品质量客户满意度,提升实物质量管理效率,采用 “把关”和“改善”并行的实物质量管理模式。采取堵、疏结合,先堵后疏的原则,切实保证出货产品的质量,减少客户投诉和售后服务次数,降低质量损失。其中严把出厂关包括OEM客户建立和维护、客户质量检查清单、分层核查制度(或防火墙制度)、项目类产品在技术转化环节增加协议要求转化的确认工作、项目类产品按技术转化的通知单进行检查、质量工程师抽查客户技术协议与技术通知单及产品实物的一致性。其中严把进厂关包括完善来料检验规范、不合格物料信息通报和质量考核、完善来料检验规范、不合格物料信息通报、质量考核、推动供应商质量改善。“改善”是领导作用和全员参与的结晶。专项改善包括系统性的防护改善、典型产品改善、TOP3问题改善、QCC改善。
3、在过程质量管控方面建立5S可视化管理和精益布局相结合的现场质量管理方式,为了彻底解决工厂现场可能存在的“跑、冒、滴、漏” 和“脏、乱、差”状况,建立了5S可视化管理和精益布局相结合的现场质量管理模式。该现场管理制度按照“一消(消除浪费)、二化(标准化、可视化)、三不(现场质量“三不”)、四M(4M1E)、五S(5S)”五大原则,以企业增强竞争力,改善工厂现场环境,提高产品质量和员工素质,保证安全生产,提高企业经济效益为目的。现场5S可视化管理包括看板、颜色线条标准、划线标准、物品可视化、安全可视化、生产环境系统等管理。真正做到现场质量管理精准化、可视化、标准化、集约化。
五、结语
卧龙电气南阳防爆集团自推行产品全生命周期质量管理模式以来,经过多年的推广和实施,实现了从设计开发—原材料采购—生产制造—售后服务全部生产实现过程的质量把控,产品质量稳定提升,生产控制、自动化水平、技术创新能力、检测能力、人员技能不断提升,不仅规模上、品牌上是行首,质量管理也争创行首、争当行首。